Notas editoriales

Ya son mu­chos años que es­cu­cha­mos que las em­pre­sas que pue­den adap­tar­se a los cam­bios, son las que tie­nen ma­yo­res po­si­bi­li­da­des de so­bre­vi­vir y de in­clu­so ser exi­to­sas.

Pe­ro que tu em­pre­sa sea adap­ta­ble no que­da en un buen de­seo, sino que im­pli­ca tra­ba­jo, com­pro­mi­so, vi­sión, tec­no­lo­gía, he­rra­mien­tas, ca­pa­ci­ta­ción pa­ra for­mar la es­truc­tu­ra fle­xi­ble re­que­ri­da y al­ta­men­te res­pon­si­va.

“Pla­near y en­sa­yar los es­ce­na­rios im­pre­de­ci­bles”.

Hay tres pi­la­res que en mi opi­nión, son fun­da­men­ta­les pa­ra lo­grar es­ta fle­xi­bi­li­dad y que aquí te com­par­to:

1. Ne­ce­si­ta­mos in­for­ma­ción a par­tir de da­tos pa­ra sa­ber a qué nos de­be­mos ha­cer adap­ta­bles. Da­tos in­ter­nos de tu em­pre­sa y de tu ca­de­na pa­ra sa­ber en dón­de te en­cuen­tras y que de­bes me­jo­rar: cuán­tos pe­di­dos sur­tes, tus cos­tos de pro­duc­ción, tus ni­ve­les de in­ven­ta­rio, etc. El diag­nós­ti­co in­terno.

Pe­ro aquí no aca­ba es­te ca­pí­tu­lo, tie­nes que con­si­de­rar los da­tos ex­ter­nos: que di­cen tus con­su­mi­do­res, que es lo que es­tán bus­can­do, que es­tá ha­cien­do tu com­pe­ten­cia.

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La com­bi­na­ción de da­tos in­ter­nos y ex­ter­nos son la ma­te­ria pri­ma pa­ra tu pro­ce­so de adap­ta­bi­li­dad, pues te pro­por­cio­nan la guía de ha­cia dón­de en­fo­car tus es­fuer­zos.

2. Trans­for­mar los da­tos en ac­cio­nes. Pa­ra ello te pue­des apo­yar en he­rra­mien­tas (In­te­li­gen­cia Ar­ti­fi­cial por su­pues­to), pe­ro ne­ce­si­tas con­tar con per­so­nal di­rec­ti­vo ana­lí­ti­co, que in­ter­pre­te da­tos, que ob­ten­ga con­clu­sio­nes y lo más im­por­tan­te, que sea ca­paz de coor­di­nar ini­cia­ti­vas de ac­ción. Es­ta ca­pa­ci­dad de aná­li­sis de­be ve­nir des­de lo más al­to de la em­pre­sa y “per­mear­se” en to­da la em­pre­sa.
3. ¿Qué tan­to tu in­fra­es­truc­tu­ra te ayu­da o te im­pi­de ser adap­ta­ble y reac­cio­nar opor­tu­na­men­te a los cam­bios? Sis­te­mas con­fi­gu­ra­bles, pro­ce­di­mien­tos fle­xi­bles, po­lí­ti­cas adap­ta­bles, per­so­nal ca­pa­ci­ta­do y en el ca­so de em­pre­sas de ma­nu­fac­tu­ra “lay-out” de tu plan­ta, he­rra­men­tal pa­ra fa­ci­li­tar cam­bios rá­pi­dos en el pi­so, ca­pa­ci­da­des de abas­to, des­pa­cho o al­ma­ce­na­mien­to.

Reúne­te con tu equi­po di­rec­ti­vo pa­ra ex­plo­rar po­si­bles ini­cia­ti­vas, bus­ca ase­so­res que te ayu­den en el ca­mino, in­ves­ti­ga his­to­rias de éxi­to y fra­ca­so de tu mis­ma in­dus­tria y ac­cio­na.

¿Pue­des (y quie­res) ase­gu­rar que tu em­pre­sa si­ga vi­va en 10 años? ¿Has­ta dón­de la quie­res lle­var? ¿En qué de­bes ser ágil?

“El pez ágil es el que se co­me al len­to” : Za­má­co­la. An­tes de­cía­mos que el pez gran­de se co­mía al pe­que­ño. Bueno y  ahí es­tá el ca­so Tes­la con res­pec­to a Ford y To­yo­ta, ¿no?