Notas editoriales

Hay una historia muy famosa protagonizada por el ex presidente de los Estados Unidos, John F. Kennedy, sobre una de sus visitas a la oficina principal de la NASA en 1961. Mientras caminaba por las instalaciones, el presidente se encontró a uno de los empleados de limpieza quien se encontraba trapeando el piso de uno de los pasillos. Kennedy se detuvo un momento a conversar con el hombre, lo saludó con un apretón de manos y le preguntó: “¿Y usted qué hace aquí en la NASA?” El empleado con orgullo le respondió: “Señor, ¡estoy ayudando a poner a un hombre en la luna!”

Esta historia nos recuerda que en la mejora continua existen dos puntos sumamente importantes de conocer, el objetivo del equipo de trabajo y el rol que juega cada persona en un proceso para comprender la importancia de la labor de cada miembro en la generación de valor de un proceso.

Durante mi aprendizaje de mejora continua al igual que muchos otros especialistas aprendí herramientas de mapeo de procesos: Value Stream Map, Swim Lane y Diagrama de flujo por mencionar algunos; hice buenos proyectos usando estas herramientas que me permitieron identificar cuellos de botella y fuentes de generación de desperdicios, pero en 2013 tuve un reto distinto, se me solicitó ayudar a mapear el flujo de valor (VSM) de toda una unidad de negocio. Necesitábamos mapear desde que agronomía tenía plántulas de tabaco hasta que las hojas de tabaco eran desvenadas en la fábrica que se conoce como Stemmery.

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Dado que la solicitud fue hacer un VSM comencé a estructurar el ejercicio de esa manera. Sin embargo, pronto brincó algo: el VSM o Mapeo de Flujo de Valor es una herramienta que se basa en ver y entender un proceso para identificar sus desperdicios (waste) y asegurar un flujo continuo y eso no era el objetivo principal del ejercicio, lo que deseábamos era observar de una forma simple cuál era el flujo y desempeño de los principales procesos que agregaban valor en la unidad de negocio, por lo que se desechó la idea de hacer un VSM y se trató de hacer un diagrama de flujo, el cual como bien saben es una representación gráfica de un proceso en el cual se muestran los pasos que sigue un proceso, desde que se inicia hasta que se termina, usando una serie de elementos visuales que ayuden a dibujar cada paso que sigue un proceso.

Después de intentar hacer el mapeo de esa manera tampoco me agradó, ya que el detalle que me daba el ejercicio era mayor del requerido; además, los tiempos de procesamiento eran distintos, algunas tareas llevaban meses, otras llevaban días y otras horas, así que desistí de hacer el ejercicio de esa manera y me comprometí a buscar la forma de mapear toda la unidad de negocios de una manera que nos permitiera observar el flujo de valor, los indicadores y los objetivos en un solo lienzo.

En esos días tuve que ir a Europa por cuestiones de trabajo y pasé por Munich, una ciudad que cuenta con un poco más de 1.5 millones de habitantes, para moverme del aeropuerto a mi hotel tomé el metro. Como cualquier visitante consulté el metromap para llegar al centro de la ciudad. Mientras lo observaba recordé una reunión que realicé con unos colegas de mejora continua de Hewlett-Packard en Guadalajara, quienes me mostraron diversas maneras en que sus áreas transaccionales mapeaban procesos, siendo uno de ellos la técnica del metromap el cual, más que un mapa, era usado como un diagrama de pasos, donde cada estación representaba un proceso cuyo entregable podría “viajar” a otra estación y ser transformado para brindar un mayor valor al producto o servicio.

Ahí parado frente al metromap del vagón llegó el momento de Eureka, ese momento donde unes dos variables en el nivel correcto y haces una conclusión que no habías considerado. El metromap de Münich tenía una peculiaridad que nunca había visto antes, si vemos las líneas del metro de la Ciudad de Méxioco observamos que crece como una red que trata de cubrir todas las zonas de la ciudad. Lo mismo pasa con otras ciudades como Tokyo, Buenos Aires, New York, Paris.

Sin embargo, el mapa de Münich mostraba algo que nunca había visto, una línea central que incrementaba la productividad de la vía.

Sí, al ver el diagrama me resultó muy interesante ver como desde todas partes de la ciudad, si tu quieres cruzarla, debes pasar por la línea central. Eso permite que el tramo de vía sea más productiva, ya que es donde se concentra la mayor parte de los viajeros, que concepto tan revelador, fue ahí donde imagine una nueva forma de mapeo, unir la forma de mapeo que había visto en HP con el mapa de Munich, formar un mapa de estaciones de línea central que permitiera revelar cuáles eran las estaciones (Procesos/áreas) que daban realmente el entregable al cliente y cuáles estaciones (procedimientos) debían ser previas a esas estaciones o posteriores donde se hiciera el paperwork correspondiente para alimentar los sistemas de la organización.

Me metí a buscar mas información del metromap y encontré un útil video en TED, el cual explica un poco más sobre la historia de los mapas del metro. Este video me permitió confirmar varias hipótesis:

• En ocasiones queremos mapear con tanto detalle que es imposible leer la información vital.
• Un metromap es un diagrama no es un mapa, quita detalles innecesarios que hacen perder la objetividad.
• Solo se puede hacer en sentido vertical, horizontal y diagonal y nos da una idea general dejando expuesto solo los puntos que realmente nos interesan.

Con esto en mente, diseñé una dinámica que nos permitiera mapear mi problema del Stemmery en México y regresé la siguiente semana con los responsables para proponerles hacer un metromap de la unidad de negocio de desvenado. Al gerente del Stemmery (Santiago Wuscovi), un argentino súper simpático y siempre abierto a nuevas ideas, le pareció una idea diferente y poderosa, que nos daba una respuesta de mapeo diferente y que nos permitiría alinear varias cosas en un solo plano. No dudó en brindarme el apoyo para tomar un día entero de todo su equipo para llevar a cabo esa incipiente “idea” y así nació el primer metromap dentro del sistema de iPMS (intelligent Productivity Management System), que nos permitió observar en un solo plano Procedimientos esenciales, Procesos principales, Indicadores de desempeño y Alineación de procesos a los objetivos organizacionales; este mapeo se convirtió en la columna vertebral del sistema de gestión iPMS.

Luego de implementar este ejercicio en Philip Morris, Grupo Bimbo, Peñoles, Dulces de la Rosa y Kavak, entre muchos otros, ha demostrado ser una nueva herramienta de flujo de valor usada en programas de mejora continua permitiendo observar:

• Cuál es el verdadero core value de la organización.
• Delimitar las tareas no negociables para el cliente y para el sistema de gestión.
• Los indicadores de cada estación principal.
• El mapa de procesos y procedimientos que viven dentro de dichos procesos.
• La correlación existente entre diferentes actores.
• La mezcla del trabajo de diferentes áreas.
• La priorización de las tareas que deben ser realizadas para alcanzar los objetivos.
• Las tareas, procedimientos, procesos y flujo de una organización entera que permita gestionar y aprender a toda la empresa desde una misma visualización.

Ya son 8 años desde ese viaje a Munich y del mapeo del Stemmery de PMI México. Desde entonces hemos realizado decenas de implementaciones de metromap que han confirmado que, si cada quien sabe en qué estación de esta peculiar herramienta está parado, si cada quien sabe cuáles procesos y procedimientos le aplican, si cada quien conoce y está capacitado para ejecutar sus estándares de trabajo y si cada quien conoce el resultado de sus acciones diarias; el síntoma de colaboración y el espíritu de mejora continua se esparcirán en la organización facilitando la implementación de los programas de mejora continua.

El metromap es desde entonces una pieza clave en el sistema de gestión iPMS y una perfecta esquematización de negocios enteros que facilita la comprensión de procesos complejos y difíciles de visualizar.